省下的就是賺到的。采購成本作為運營成本中的關(guān)鍵點，可以通過采購管理模式的優(yōu)化，有效地控制或者降低采購成本，為企業(yè)的利潤增長和競爭力的增強做貢獻。
采購業(yè)務特點分析
“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”。要想管理好采購、控制好成本，我們需要先了解所在企業(yè)的采購業(yè)務特點，然后有針對性地制訂策略和方案，以達到降低成本的采購目標。下面從三個方向分析采購業(yè)務的特點。
采購物資分析。為物業(yè)服務企業(yè)提供業(yè)務支撐的采購物資的種類多而雜、覆蓋面廣，大到電梯設(shè)備、房屋修繕，小到螺絲零件、防水堵漏都需要進行采購。以筆者所在的企業(yè)為例，采購物資分為十大類，如五金建材類、電梯配件類、辦公用品類、清潔材料類等等。其中每大類物料中又含有若干子類，如五金建材大類包含五金工具、PVC管、照明、線纜幾個子類。
采購金額分析。我們了解采購物資分類的目的是為了分類匯總、統(tǒng)計、分析采購金額，明確各類采購物資特點后，根據(jù)物資分類，抓大放小，分析當?shù)厥袌鲂星?，找到合適的供應商，以保證采購的物資和服務在滿足業(yè)務需要的同時達到效率與成本的綜合最優(yōu)。
采購需求分析。物業(yè)服務企業(yè)的采購申請，按采購需求特點分為計劃采購、零星采購、特定物資采購、固定資產(chǎn)采購、緊急采購幾類，其目的是根據(jù)企業(yè)的采購管控要求，結(jié)合采購需求的輕重緩急來管理采購需求的審批和執(zhí)行。比如，每月經(jīng)常采購的物資一般填寫計劃采購申請，偶爾采購的零星物資填寫零星采購申請，未曾采購過的物資就填特定物資采購申請，緊急需求就填寫緊急采購申請等等。
供應市場行情分析
在分析了采購業(yè)務特點后就需要分析當?shù)厥袌龉男星?，特別是對于采購金額大、采購頻次多的那些采購物資，采購部門需要投入主要精力去搜索尋找當?shù)卮笮偷闹髁鞴?，與之洽談并建立長期合作關(guān)系，通過集中采購量的優(yōu)勢來爭取優(yōu)惠的采購價格，如五金建材類、清潔用品類等。
需要特別注意的是，當?shù)毓袌鲂星榉治霾皇且货矶偷模@是一項長期持續(xù)的任務，采購部門需要定期(如每季度)開展此項任務，從而做到知己知彼，為下一步工作打下堅實的基礎(chǔ)。
規(guī)模不同，采購模式亦不同
眾所周知，不同規(guī)模、不同組織架構(gòu)的物業(yè)服務企業(yè)其服務對象和主營業(yè)務差異很大，因此要針對企業(yè)不同的組織架構(gòu)，結(jié)合其業(yè)務特點，擬定相適應的采購管理模式。
大型企業(yè)。員工在萬人以上，一般都是集團公司，公司總部與各分公司通常不在同一城市，采購金額巨大。對于這類企業(yè)，公司高層領(lǐng)導一般不參與具體的采購事務管理，公司授權(quán)采購部作為獨立部門全權(quán)負責采購計劃審核、供應商管理、采購內(nèi)部監(jiān)督控制、采購IT系統(tǒng)規(guī)劃、采購實施、庫存管理和物資調(diào)撥、費用核算等采購相關(guān)活動，采購部向公司采購決策委員會匯報日常工作，公司高層的其中一位副總作為采購部的主管領(lǐng)導，聽取采購部的重大事項工作匯報，為采購部的工作目標提供戰(zhàn)略指引和必要的資源支撐，協(xié)調(diào)各部門配合采購部工作。這類企業(yè)采購部門非常強大，內(nèi)部二級采購組織分工明確，相互制約、相互監(jiān)督，采購部與財務部類似，自成體系，在各分公司都有采購派出組織，為分公司提供采購業(yè)務支撐同時又承擔監(jiān)控職責。這類采購管理模式的優(yōu)點是采購部門組織架構(gòu)完善，能夠集中量的優(yōu)勢獲取更大的議價能力，采購過程專業(yè)規(guī)范，采購流程和制度非常完善并能在各分公司落實到位；其缺點是采購組織龐大、人員較多，跨部門協(xié)作增加內(nèi)部溝通成本，采購服務滿意度較低。
中型企業(yè)。員工千人以上萬人以下，這類企業(yè)一般在高速成長期，公司業(yè)務發(fā)展很快，員工人數(shù)也在持續(xù)增加，公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也處在發(fā)展階段，各組織部門、各項規(guī)章制度逐步完善，公司的品牌效應逐漸顯現(xiàn)，在行業(yè)的影響力持續(xù)上升，公司即將進入跨越式發(fā)展階段，采購金額也隨著公司壯大而大幅增長。這類企業(yè)，公司高層會根據(jù)授權(quán)原則參與重大采購事務決策，各部門/分公司在授權(quán)范圍內(nèi)進行采購決策，采購部可能作為獨立部門運作，也可能作為某一大部門下的二級部門運作。在授權(quán)采購運作的背景下，采購部門的主要職責是擬定公司采購流程和相關(guān)規(guī)章制度，負責公司總部和重點項目的采購工作，指導各分公司/項目部采購實施，監(jiān)督各分公司/項目部的采購規(guī)范執(zhí)行情況。在這種采購管理模式下，分公司/項目部負責人為采購責任人，對采購的審批、執(zhí)行和管理負責，其優(yōu)點是采購與主營業(yè)務緊密配合，采購效率高、靈活，采購滿意度高；其缺點是總部的采購流程和規(guī)章制度可能落實不到位，采購監(jiān)控力量薄弱，各區(qū)域各自作戰(zhàn)，無法發(fā)揮采購量的優(yōu)勢獲取更優(yōu)的價格。
小型企業(yè)。員工人數(shù)在千人以下，這類企業(yè)一般還在起步和成長期，企業(yè)采購金額小，采購工作通常由行政、人事或財務人員兼職，公司領(lǐng)導通常直接參與采購事務決策和管理，基本上沒有完全獨立的采購流程制度，其優(yōu)點是靈活、決策快；其缺點是采購隨意性大，無監(jiān)控和管理責任部門，不適合企業(yè)長期發(fā)展。
是集中采購，還是分散采購？是集團管控采購，還是授權(quán)區(qū)域采購？不能一概而論，不同的企業(yè)組織架構(gòu)千差萬別、發(fā)展情況各異，具體情況還需具體分析。根據(jù)企業(yè)采購業(yè)務特點、當?shù)厥袌龉星?、企業(yè)規(guī)模和組織架構(gòu)等因素來規(guī)劃合適的采購管理模式卻是必要的考慮因素。
成本與價格體系
采購的絕對成本就是直接的采購價格，一般企業(yè)的采購價格體系也是基于絕對采購價格而建立的，但是除此之外的資金墊付成本、提貨成本、倉儲成本、供應商溝通和管理成本，等等許多隱性成本卻容易被忽略。據(jù)筆者了解，在非獨立核算的情況下，需求部門僅關(guān)注需求物資的質(zhì)量和響應，而不怎么關(guān)心價格和付款條款；在獨立核算的情況下，需求部門也會關(guān)心價格，不過他們僅關(guān)心核算在他們部門頭上的絕對價格，至于資金墊付、提貨成本、詢價成本以及供應商溝通和管理成本等等，因為無法把這些隱性成本核算到他們所在的部門，所以很自然的不在他們的考慮范圍內(nèi)。但是，企業(yè)作為一個整體，企業(yè)的整體成本與整體利益息息相關(guān)，無論是與財務部門相關(guān)的資金墊付成本，與行政部門相關(guān)的提貨運輸成本，還是供應商溝通和管理涉及到的采購部門的人力投入成本，都是企業(yè)整體成本的一部分，這些加起來才是綜合采購成本。因此，筆者建議物業(yè)服務企業(yè)在條件具備的前提下，應逐步建立綜合采購成本的構(gòu)成模型和評估辦法，隨后采用綜合采購成本來更新現(xiàn)有的采購價格體系，真正實現(xiàn)綜合成本最優(yōu)的采購成本控制目標，以避免出現(xiàn)絕對成本降低了，但是綜合采購成本卻升高了的現(xiàn)象。
陽光采購
“陽光”采購即采購相關(guān)的各項活動是在公平、公正、公開的環(huán)境下進行的，避免出現(xiàn)徇私舞弊和黑箱操作。
采購需求按照公司發(fā)布的權(quán)責手冊逐層報各級領(lǐng)導審批，審批過程及意見在OA系統(tǒng)可全程跟蹤、可視；其次，公司采購的基本原則是多家比較、競爭采購，詢價情況、比較過程及供應商選定結(jié)果也—記錄在OA系統(tǒng)，保證了可監(jiān)督性和可追溯性；之后，采購的物資在送達后由多方人員（通常為驗收員、采購人員、需求人）共同驗收，驗收合格后入庫，使用部門再進行領(lǐng)用，保證了采購結(jié)果的真實合理性。例如，辦公電腦采購，先由申請人提出采購申請單，逐層經(jīng)各級領(lǐng)導審批后發(fā)往采購中心，采購中心負責人安排給相應的采購員進行辦理，采購員收到需求后進行多家供應商詢價，并將詢價情況及供應商名稱和聯(lián)系方式上報至采購中心負責人，采購中心負責人根據(jù)多家供應商報價進行比較選擇，隨后將選擇結(jié)果上報給相關(guān)領(lǐng)導進行審批，選擇結(jié)果審批通過之后，采購人員再按照審批意見實施采購，電腦到貨后由倉管員、使用人和IT人員進行集體驗收，然后辦理入庫手續(xù)，最后由使用人根據(jù)公司規(guī)定辦理領(lǐng)用手續(xù)，領(lǐng)用電腦、出庫。這樣，通過把申購、采購、驗收、保管、使用等幾個環(huán)節(jié)分離，實現(xiàn)了相互監(jiān)督、相互配合規(guī)范流程，避免了某個人負責多個環(huán)節(jié)滋生徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。